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发布日期：2024-04-02 20:36 点击次数：95
啤酒新世界最杰出的才略，便是能不行变革、敢不敢变革。这对企业率领者而言，亦然一个极大的考验。
文|张竞
图片起原|会议现场
写在前边的话：
碰杯交易新世界，共话转换大形状。新世界，是评释变革期间的基本逻辑，是驶出竞争红海的新航说念，不懂新世界，即使赢得一城一地，终将输掉全部异日。
何为“新世界”？它是2021年华润啤酒董事会主席侯孝海先生初度提倡的想法，这三个字看起来了无新意，不外侯孝海先生知行合一，“新世界”已成为华润啤酒推动变革最伏击的世界不雅、最伏击的指导标的和想维明白。
他提倡的“新世界不雅”有五大布景：
一是全球大变局和大重构深刻影响了耗尽形状及企业发展；二是跟着中国式当代化的快速鼓励，企业应该深刻感受到了大国崛起的契机和新期间的发展职责；三是东说念主口迭代下耗尽东说念主群的改变，Z世代运转成为耗尽主力，而手脚转移互联网原住民的Z世代东说念主群，比X世代、Y世代东说念主群有颠覆式改变；四是跟着诡计机、互联网、转移互联网再到如今ChatGPT以及大模子的流行，科技迭代将会改变通盘产业的发展模式和中枢竞争才略；五是后疫情期间，耗尽行业复苏并非简便回到从前，而是重构，耗尽者从心思到举止王人发生了较着改变。
这些判断，不仅适用于啤酒行业或者耗尽品赛说念，关于百行千业王人具有普适性。当交易世界出现新旧的分歧，企业家便无法再用旧世界的规定和战术治理新世界的问题，也不行用旧世界的想维和雄厚看待新世界出现的矛盾，更不行用旧世界的体式治理今天新问题 。唯有了了地雄厚它、了解它，才略积极拥抱它，并主动在新世界中寻找契机。
诚然侯孝海是“新世界”理念的提倡者，咱们更孤高将“新世界”视为一个通达性系统，但愿各界超卓东说念主士共同加入对这个话题的探索，以此捕捉新世界的关键身分，成为新世界的中坚力量。因此诚邀侯孝海先生手脚常驻嘉宾，再特邀不同边界的流动嘉宾，从战术、变革、组织、品牌、居品、运营、渠说念、用户、老本、文化等不同侧面，来深入拆解“新世界”。
险些莫得一家中国大型啤酒企业，不错逃过变革的可怜。曩昔20多年里，华润啤酒快马加鞭、高速增长，到2010年摆布限制到达顶峰，之后发展却缓缓平缓下来。这是一个伏击信号。华润啤酒管制层强硬到，曩昔靠并购式整合在世界进行限制延迟的模式走欠亨了，行业的异日是品性化、高端化。2017年，时任华润啤酒CEO侯孝海提倡“3+3+3”战术，向高端化标的转型。与此同期，刀尖向内，大刀阔斧纠正，优化工场、大面积精减东说念主员。5年内关掉了40家低效工场，优化500多万吨无效产能。
对这场巨大变革， “风险”是侯孝海说起最多的一个词汇。不变革，巨大的体量成为包袱，归拢掉盈利，拖垮企业。变革，怎样变？体量太大，波及面太广，一步失慎就前功尽弃。
“杀出一条血路，可能会冲曩昔，也可能倒在中途。但只须冲出去，你就赢了；即使倒在中途，我想还会有自后东说念主持续杀出条血路。因为除此除外，别无遴荐。”侯孝海暗示。
对侯孝海的情愫，耿超深有同感，自2020年年底，耿超履新燕京啤酒董事长以来，他笑称“就没再粗略睡过一个好觉”，因为他面对的是一个“机制不活，市集下滑”的企业。
2021年1月，耿超提倡“二次创业、回答燕京”，聚焦年青化、高端化转型。两年多以来，燕京啤酒事迹一说念看涨，2023年前三季度，燕京啤酒净利润大涨四成。但耿超依然无法苟且，在他看来，事迹增长快原因在基数小，燕京啤酒还有好多问题恭候治理，有一个又一个关隘要闯。
《碰杯新世界》第一期，华润啤酒董事会主席侯孝海，燕京啤酒党委布告、董事长耿超，进行了一场与“变革”关连的深度对话。从旧世界进入新世界，需要坚强的变革能源才略完成。
对话的精彩不雅点如下：
1．啤酒新世界里最杰出的才略，便是能不行变革、敢不敢变革。
2．变革要研讨条目具不具备的问题。现实不可能通盘条目王人具备，那就具备些许干些许，短少条目创造条目干。
3．好多时候变革的失败在于不够决断。决而不休、当断不休，是变革大忌。
4．越在变革的时刻，自身心态越要稳。好多管事不锐利黑即白的，也莫得统共正确或无风险的有策划，这就考验咱们这个班子、团队，不但要正确，还要能快速治理问题。
5．作念减法一定要灵验、有赢得感，专减那些减完最能产生价值的部分。
6．变革要“外看坚忍，内看柔滑”。从外部来看，变革要坚忍，大刀阔斧，一往无前，但自身作念事要有“柔滑度”，“柔滑度”带来了组织弹性、政策弹性。
7．要有变革的容错空间。在变革中不可能事事成效，如果这样，谁敢变革？要给变革者愈加宽宏的空间、精良无比的泥土。
以下为对话实录（有删减）：
“等不起了”
CE：咱们今天探讨的主题是“交易新世界，共话转换谎言题”。新世界是领略刻下复杂交易环境的一个基本逻辑，先请两位说一说对交易新世界的领略。
侯孝海：我那时提倡“新世界”，是因为我认为通盘啤酒产业环境发生了巨大改变。
中国啤酒产业在快速发展了二三十年后，运转走向高质料发展的新期间，啤酒的耗尽东说念主群、场景、神色王人发生了根人性的改变。比如，当今00后运转缓缓变成主力耗尽东说念主群，品牌传播、居品开采、科技转换王人发生了很大变化，对产业影响深切。
因此，咱们用“新世界”这个词来描写刻下啤酒产业面对的新环境、新的交易和发展模式、新的纠正标的。在新世界，咱们要用新世界的想维作念新世界的事。
CE：啤酒新世界和啤酒旧世界离别很大，关于企业率领者而言，最大的挑战是率领力。啤酒新世界和旧世界所需要的率领力有什么不相同？
耿超：我连合燕京啤酒的发展谈一下。燕京啤酒的发展经历了从1.0到2.0的阶段。曩昔40多年的发展中，燕京啤酒莫得系统、绝对地变革过，机制较为僵化，导致的斥逐是：市集下落、企业事迹欠安、群众信心受挫。怎样办？
起程点要速即改变面庞，因为群众等不起了。要治理一些短平快的问题，但同期要谋遥远。把刻下问题治理好，把中期、永久的问题布局好，欺压严慎，以增长为磨真金不怕火的主要标尺，中枢是要坚决从1.0到2.0，或者说从交易旧世界向新世界变革的勇气。对咱们来说，治理问题，带领企业速即改变面庞，是最伏击的一件事。
侯孝海：交易新世界的率领力和交易旧世界区别很大。
2014年摆布，中国啤酒产业限制运转减轻，行业进入高质料发展阶段。在这之前，啤酒企业王人在冲限制，为了作念大限制，缔造工场，向世界延迟，作念世界性的品牌。居品则主若是主流啤酒或经济型啤酒，那王人是啤酒旧世界作念的事情。
今天，啤酒产业还是发生变化，对企业的坐褥效率、产能布局、居品升级、品牌价值王人提倡了更高要求，不然你不可能在竞争中取胜。
侯孝海
为什么耿布告说等不足了？因为啤酒产业是一个统共通达的市集，你不变，别东说念主会变，你变得慢，别东说念主快，你在竞争中就会处于颓势。旷日历久，你就追逐不上了。阵势逼东说念主改变，一朝迈入啤酒新世界的大门，你就会雄厚到，企业紧急需要变革。
是以，能否洞悉行业、交易环境的剧变，洞悉产业发展逻辑的变化，进而带动组织变革，这对企业率领者而言，是一个极大的考验。啤酒新世界里最杰出的才略，便是能不行变革、敢不敢变革。
CE：两位提到了一个关键词“等不足”。这背后的布景是，变革的时候不是由你我方决定，是由环境决定的。
耿超：侯总提到2014年。2014年恰是各企业作念缱绻的时候节点。2013年，燕京啤酒的销量约570万吨，但到2020年咱们只完毕了300多万吨的销量，不但莫得完毕增长，销量还更少了。这确认咱们对行业的判断出现了问题。
如果更早地领有豁达的视线、通达的学习心态，对行业作念出准确的洞悉和猜测，咱们可能会滚动策略。事实上，行业早已变了，而咱们的变革慢了。
侯孝海：2014年，中国啤酒产销量运转下降，其中下降最大的是经济型啤酒。曩昔企业的交易模式，主若是按照限制增长来假想的。异日，如果持续沿着这个模式发展，不仅限制无法增长，还会大幅衰减。行业朝上增长的力量，是价值，是高级啤酒、品性型啤酒的效益。如果不以这样的想维去布局战术，企业就无法再增长。
耿超：如果持续沿着曩昔限制增长的模式，可能还会在产能布局上匹配更多相应的投资，这个投资是过剩的、无效的。一增一减，企业还要承受双重压力。
侯孝海：不行准确评判战术，或战术延误，带来的后果不仅是某方面的问题，而是系统性的问题。如果持续追求限制发展，企业会建更多工场、加多更多限制，这些限制的产能布局标的王人是瓶装酒和中低端酒，责任反而更重。
耿超：当你想治理这些问题时，你会发现，问题是双倍的。
CE：是以它并不是一个极端，而是一连串极端。当你对阵势产生了极端判断，就一定会定下一个极端的策划，沿着这个策划作念极端的插足，最终通盘极端重叠，形成产能越来独特剩。
侯孝海：为什么要提倡“啤酒新世界”？咱们发现，曩昔二三十年，中国啤酒产业王人是按照一个传统逻辑在发展，当产业的全体趋势、发展模式、增长逻辑发生变化时，好多啤酒企业的强硬、明白比产业变化慢半拍，甚而慢两拍。怎样大概准确研判行业发展大势，让自身企业战术与行业发展趋势、国度发展战术匹配，这是一个伏击挑战。
CE：两位王人提到了2014年，自后你们王人发现行业发生了变化，但东说念主在局中时，是很出丑出来的。两位是从什么时候察觉到可能出了问题？
耿超：这对企业家的中枢考验，便是猜测力、洞致力于。如果肉眼可见的信号王人出现了，咱们再作念支吾，细目晚了。咱们要治理的，便是洞致力于问题，要透过景象看实质，不畏浮云遮望眼，要能猜测异日，并对组织体系、居品、市集作相应的配套和布局。洞悉，是通过近况等概述判断分析而来的，天然有一定的风险，但这是企业家的基本才略。
侯孝海：我强硬到不合，是在华润雪花啤酒的发展遭受瓶颈的时候。曩昔20多年，雪花啤酒一简洁速发展，并于2010年限制到达顶峰。在这之后，到2013年，雪花啤酒发展运转平缓下来，这是一个伏击信号。
而行业中有一家企业增长极度快，这家企业便是百威英博。在中国市集，百威英博以前一直比不上雪花和青岛，为什么当今会有如斯快速的增长？第一，百威英博有好品牌，该品牌的增长速率远远进步咱们；第二，好品牌带动了其他中档品牌，使得其他品牌也得以完毕世界性的发展。明显，百威英博所作念的事正适合行业发展趋势。
同期，行业还出现了奇怪景象：有些企业运转关闭工场了。率先，咱们并不睬解，以为是经营不善，但它们握续在关厂。咱们强硬到，它们一定出现了战术变化，在变革。
再看海外啤酒产业的发展历史，它们曾经从快马加鞭并购式整合转向品性化发展。
咱们就觉察到，中国市集还是运转发生变化，追求“量”的期间可能已到头，“质”期间运转了。是以，2012年运转，咱们就认为，战术需要调度。
作念灵验的减法
CE：华润啤酒和燕京啤酒王人在企业里面进行变革，侯总说“刀尖向内”，耿布告提倡“二次创业”，这几个字听起来简便，但背后一定会牵连到方方面面。请两位共享一下，这经过背后，你们王人经历了什么可怜？
耿超：2020年年底，我到燕京啤酒的时候，压力很大。在通盘“十三五”期间，燕京啤酒每年的销售收入在111亿元高下波动，波动幅度在1亿元到2亿元之间。我在里面讲，就跟拔管后的心电图相同，一条横线。不管是外界，照旧里面，对企业的发展近况王人不清闲。
变革很可怜，也很难。变革要求企业里面想想不行僵化，要求队伍有学习才略、适合才略、治理问题的才略。变革经过中，永久会有不同的声息，但也得硬着头皮上。
有些事情诚然不行慌乱，但又等不起。经过咱们永久的想考参谋，终末提倡“缓慢来，找对路，别再犯极端”。咱们收拢几个主要问题优先治理，让群众大概看到组织效劳的兴盛，改善经营效益。
咱们很坚决，只须一步一步推动变革，就大概完毕阶段性策划。群众也会越来越坚决变革的决心和信心。
侯孝海：咱们在2017年运转大面积变革，那时面对的阵势很严峻：第一，咱们有98家工场、近6万名职工，过剩产能约500万吨。不仅需要减掉几百万吨产能，还要再建几百万吨产能，因为通盘产能标的要从瓶装向罐装发展。那时咱们有好多小厂，压力极度大。
第二，由于曩昔多年一说念并购和整合发展，职工队伍深广，年岁也缓缓老化，职工收入、手段、士气王人不高。
第三，最大的问题来自市集。雪花啤酒曩昔以主流酒为主要业务，自后发展出中档酒勇闯海角，但莫得作念过高级酒，也莫得高级属性。那时，市集上增长最速即的恰是高级酒。而作念高级品牌和高级酒的才略不是一蹴而就的。
咱们只可通过变革来完毕蝶变，最可怜的问题是存量大，因此阻力和难度更大，波及面更广，风险也更大。
但咱们照旧一往无前地去作念，把纠正方方面面的条目创造出来，将通盘公司引入变革的说念路。通过积极请示，团队的共同勤奋，把纠正难题一个个治理掉，这样公司就缓慢运转走向健康发展的说念路。
CE：变革当中最难的部分，便是作念加法和作念减法，作念减法偶然候比作念加法更可怜。两位王人作念了什么加减法？在这经过中，遭受了哪些问题？
耿超：减法不好作念。我来燕京啤酒时，恰好疫情期间，在这个时候作念变革，面对的辛苦、阻力更大。但我又不行等时机更好的时候去变革，等不了。这是我面对的最大问题。
耿超
在燕京啤酒作念减法，更多体当今组织体系焕新上。曩昔，咱们的组织体系很深广，包括高管队伍。举个例子，我刚来时，燕京啤酒上市公司共15名董事，当今唯有7名。曩昔，分公司高管有七八个，副厂长一堆；当今实行“1+X”制，策划唯有1名高管，销量进步30万吨的情况下是“1+1”，进步50万吨便是“1+2”。咱们也关停了一些产能落伍的工场或并厂。关停一些工场后，效率更高了。
变革要研讨条目具不具备的问题，事实受骗今并不是一切条目王人具备，那就具备些许干些许，创造条目干。这几年，罗致变革、支握变革的东说念主也越来越多。
侯孝海：对咱们体量这样深广的企业而言，作念减法一定要灵验、有赢得感，不然风险很大，甚而可能前功尽弃。是以咱们在几个方面作念了减法：
一是减工场。把90多家工场减到70多家，这使得每个啤酒厂产线建设更科学，更适合市集需求，同期合理布局，从而带来了产能效率的进步、成本的下降。名义上看，关工场产生了一些减值，试验上带来了更大的效益和获利。
二是减东说念主员。咱们有近6万名职工，需要通过合理、东说念主性化的政策，对职工进行安置，让公司职工队伍越来越年青、手段越来越强、效率越来越高。咱们有约一半的职工被安置，职工队伍大面积精减。精减后，职工收入得到了进步，纠正的赢得感更强。
在作念减法方面，咱们作念得坚决，况且要专减那些减完最能产生价值的部分，因为减一些没用的，无法从根柢上改变公司的景象。时候不等东说念主，必须尽快把咱们最中枢的大包袱、大问题治理掉。
咱们还要作念加法，不甩偷换袱，作念加法很难。要知说念，作念加法需要更永劫候。比如，作念高级品牌喜力、作念数字化等，王人不是一朝一夕就不错完成的，需要三五年，甚而更永劫候。相对而言，作念减法，通过攻坚战，花一年到两年，最多三年时候，就不错使公司基本面发生巨大改变。且这种改变为公司建立了重生力量，也让股东、职工和上司组织看到了变革的但愿。
作念减法唯独的问题，便是风险太大。杀出一条血路，可能会冲曩昔，也有可能会倒在中途。但只须冲出去，你就赢了，即使倒在中途，我想还会有自后东说念主持续杀出条血路，因为除此除外，别无遴荐。
作念减法的力度为什么会这样大？因为咱们的体量太大，带来的包袱也更大。雪花啤酒曩昔诚然在国内行业中限制最大，但质料并不高，盈利才略也莫得那么强。巨大的包袱甚而会把那些盈利全部“吃”掉，还会形成肥壮、效率低等一系列问题。这很危机。
CE：两位有莫得畏俱到睡不着觉的时候？
耿超：这太平淡了。我进入啤酒行业才几年，需要学习的东西好多，需要治理的问题也好多，又想尽快改变一些东西，细目会畏俱、睡不着。
但我的策划是，将来让咱们的队伍、“走动”队员，王人睡不着，让压力与责任同在。如果唯有我畏俱到睡不着，这个企业也不会发展好。
侯孝海：企业变革力度大， 变革会产生无形的压力，尽管我认为变革是对的，但也不得不面对失败的风险、他东说念主的不睬解，作念好失败的准备。变革那几年我每每失眠，压力很大。
但即使自身压力大，对外仍然要坚决，咬住牙，要乐不雅、充满信心。不然，手脚一霸手，如果你在变革中王人被压垮了，组织和团队的信心从那儿来？
耿超：其实我刚来燕京啤酒时，一开会，企业里面的东说念主王人以为我有点儿慌乱。他们以为，你应该再气定神闲一些。我说，这不是这个阶段我该有的状态。我确乎慌乱，咱们还有好多事要作念，有好多关要闯。
但我很坚决，不迁延，我以为这个关一定能闯曩昔，这取决于我的战术决心。我有信心和底气。
变革要“外看坚忍，内看柔滑”
CE：管制大师吉姆·柯林斯说，超卓的率领力要具备七个身分，包括真挚、决断力、专注力、个东说念主色调、疏通、软硬连合的应酬工夫、一往无前的勇气。请你们各选三个我方认为最伏击的身分，再连合我方的故事共享一下原因。
耿超：我选专注力、勇气和决断力。
一，专注力。咱们是一家啤酒企业，酿酒本人便是一件需要专注的事，不休精雕细镂。咱们的职责便是酿一瓶好酒，这就需要专注力。
二，决断力。燕京啤酒正在进行变革转型，好多事需要作念选用、作念加减法，这需要决断。越在这种时刻，越不行面面俱圆。好多管事不锐利黑即白的，也莫得统共正确或无风险的有策划，这就考验咱们这个班子、团队不但要正确，还要能快速治理问题。啤酒行业是快消品，市集竞争极度热烈，决断力极度伏击。
2020年，我进燕京啤酒的时候，那时资源有限，咱们该往哪个标的走？这就需要决断。
咱们坐褥了两款居品：一个是燕京泄露，那时销量约40万吨；另一个是新品燕京U8，当年销量不到10万吨。前者盈利高、基础好；后者才刚刚起步。咱们的资源无法同期支握这两款居品的营销，怎样遴荐？
作念新品难度很大，但终末咱们照旧坚决地遴荐了险些零基础的燕京U8。U8不管是居品照旧品牌形象，王人愈加年青化。遴荐燕京泄露，意味着在啤酒旧世界里扩容，而遴荐U8，便是遴荐了市集的异日。U8的销量近几年增长速即。斥逐咫尺（节目次制时候为2023年10月），本年U8销量已有50多万吨。
天然，当今回及其去看，有一些有策划作念得也很仓促，但只须中枢逻辑和标的是正确的，就不会偏离干线。
三，一往无前的勇气。有些问题、趋势，咱们可能洞悉到了，也有决断力，然则能不行弘扬组织效劳？措施能不行实行？缱绻好作念，但在试验落地的时候，可能会遭受好多问题，包括组织里面、股东之间、团队等各方面的问题，这就需要咱们坚决信念，一张蓝图绘到底，认准的事情把它干成。
左：耿超，右：侯孝海。
侯孝海：我选决断力、疏通和软硬连合的应酬工夫。
第一，决断力。好多时候变革失败就在于不够决断。决而不休、当断不休，是变革大忌。在变革中，有好多正在发生的事情，事实上并莫得能统共假想好的策划和阶梯，需要快速决断。
率先，咱们决定每年关两家工场，五年关十家。但关了两家后，咱们发现优化工场的试验难度、风险尚可控，且还是摸索出一些教会、体式。这时，咱们面对两个遴荐，是加码，照旧按照率先每年关闭两家的缱绻进行？这就需要决断。
咱们很快作出决定，适合加速关厂的门径。在2018年、2019年的时候，咱们一年关掉了7家工场。疫情来袭后，关厂就很难了，但在2020年以前，咱们还是关掉了30多家工场。
包括职工优化与喜力配合，也王人需要决断力。在变革中，下刀填塞狠，作念决定填塞快、填塞坚决，还能将组织中好多扭捏和不睬解的东说念主争取过来。
第二，疏通。华润啤酒要进行这样深广的变革，疏通必须作念得全面，且有疏通工夫。
作念出一个有策划，起程点需要争取的是管制团队中更多东说念主的认可，形成一个共鸣。一些东说念主即使不支握，然则作念好疏通，他们也不会反对。
还要与职工疏通。为什么要变革？为什么要优化工场？为什么要安置职工？咱们需要坦诚，粉墨登地点与他们疏通，让每一位职工王人知说念发生了什么。
股东、上司亦然极度需要疏通的对象，因为变革需要赢得支握和批准。变革带来的成果、影响是什么？他们在变革中的职责和变装是什么？他们大概匡助什么？这些王人需要与股东或上司疏通。
第三，软硬连合的应酬工夫。变革要“外看坚忍，内看柔滑”。从外部来看，变革要坚忍，大刀阔斧，一往无前，但自身作念事要有“柔滑度”，“柔滑度”带来了组织弹性、政策弹性。
纠隆重过中，治理问题时，偶然候需要赐与一些宽度，才略让东说念主成效度过这条河；偶然候则要缩窄，才略逼着东说念主跳曩昔。尤其在怎样治理利益问题上，软硬连合尤为伏击。每个政策的制定，其中王人有软硬均衡，这种均衡会让变革愈加平顺。这是变革的智谋。
耿布告刚才还提到小数，我认为极度伏击，便是要有变革的容错空间。在变革中不可能事事成效，如果这样，谁敢变革？我认为，要给变革者愈加宽宏的空间、精良无比的泥土。
CE：终末一个问题，请两位相互问对方一个与交易新世界关连的问题。
侯孝海：燕京啤酒曩昔作念了一些非啤酒类业务，比如矿泉水。当今华润啤酒也运转进入白酒产业，耿布告有什么建议？
耿超：白酒、啤酒，王人是酿酒，在市集管制和品牌营销上有相反，但我认为这个布局有前瞻性。啤酒年青化，领有一定经验的东说念主却可爱喝白酒。夏天是啤酒旺季，冬天则是白酒旺季。白酒是一个很好的赛说念，布局白酒关于企业的均衡发展很故趣味趣味。中枢在于东说念主，要找对工作的东说念主。华润啤酒组织才略、学习转换才略王人很强，我治服在白酒赛说念上也一定大概跑出加速率。
我想问的是：啤酒的异日是高端化，但中国领有深广的基础耗尽群，关于主流酒业务的异日，侯老是怎样研讨的？
侯孝海：这是一个行业共性问题。在高端化战术中，咱们往往是顾了一头，忘了另外一头。中国市集限制巨大，其实啤酒容量更多的是在中低端酒上。中低端酒是啤酒的基本盘，是咱们的基础，亦然咱们的命根子。在当今的高端化战术中，必须两手王人要硬，既要作念高端化，又要守住基本盘。
当今中低端容量不休减少，怎样能把基本盘护住，把堤坝筑稳、筑牢，这对咱们而言亦然一个很大的考验。
高端酒带来了增量发展，但低端酒也不行再持续流失了。如果咱们把底部基本盘王人护好，中国啤酒产业的发展会更健康。曩昔咱们提高端化较多，当今要强调，既要高端化，又要基本盘。
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责任剪辑：梁斌 SF055
